Skip to main content

Duurzaam werkgeverschap

Duurzaam werkgeverschap

In publicaties over de onderwijssector komt de term werkgeverschap regelmatig voorbij. We zien het in actueel wetenschappelijk onderzoek en ook in studies van onder meer de VO Raad1, de Onderwijsinspectie2, VOIONen McKinsey4. Ook is wordt werkgeverschap geregeld als speerpunt genoemd in beleidsplannen van diverse scholen(groepen).

Maar wat houdt werkgeverschap eigenlijk in en wat kan het betekenen voor het voortgezet onderwijs? En hoe zit het met de tien pijlers die de basis vormen van duurzaam werkgeverschap?

Basis voor onderwijskwaliteit

Onderstaand model maakt inzichtelijk hoe duurzaam werkgeverschap leidt tot meer tijd en geld voor onderwijskwaliteit. Het model laat zien dat drie hoofdthema’s bepalend zijn voor werkgeverschap: ‘Cultuur‘, ‘Motivatoren ‘en ‘Basis op orde‘. Met cultuur bedoelen we een amplitieve cultuur waarin oog is voor de motivatoren van werknemers en waarin de basale zaken op orde zijn, zodat frustrerende factoren minimaal zijn.

Het gemotiveerd, betrokken en vitaal houden van werknemers leidt er toe dat ze langer in dienst blijven en minder ziek zijn. De schoolorganisatie hoeft vervolgens minder geld te besteden aan werving en het inhuren van invallers. Collega’s worden minder belast met het inwerken van nieuwe werknemers. Zo houden scholen meer geld en tijd over om aan de slag te gaan met de kwaliteit van het onderwijs.

Wetenschappelijke basis

Ons werkgeverschapsmodel is geïnspireerd op twee modellen uit wetenschappelijk onderzoek, namelijk de Two Factor Theory5 en het Job Demands-Resources Model6.

In navolging van aanvullend wetenschappelijk onderzoek7,8 uit het afgelopen decennium speelt  leiderschapscultuur een belangrijke rol in ons model. In een dergelijke cultuur vindt een open en continue dialoog plaats over de bedoeling van de organisatie, voelen medewerkers zich gehoord, gezien en gesteund en geven medewerkers bewust leiding over keuzes ten aanzien van professionalisering en leven.  

De gedachtengang uit bovengenoemde onderzoeken verder volgend, gaat ons model er vanuit dat werknemers bevlogen en vitaal zijn, en blijven, als ze enerzijds bezig kunnen zijn met werkaspecten die hen motiveren en als ze anderzijds niet te veel last hebben van werkaspecten die frustratie opleveren. De energiegevende, motiverende, werkaspecten vallen binnen het hoofdthema Motivatoren. De frustrerende, demotiverende, werkaspecten vallen binnen het hoofdthema Basis op orde. De twee thema’s worden als volgt gedefinieerd: 

  • Motivatoren: werkaspecten die energie opleveren als ze op orde zijn.
  • Basis op orde: werkaspecten die frustratie opleveren als ze niet op orde zijn, maar die niet direct leiden tot meer energie als ze wel op orde zijn.

Leiderschap, energie en frustratie

De pijlers van ons model hebben we bepaald door gangbare motivatietheorieën tegen het licht te houden van de dagelijkse onderwijspraktijk. We hebben relevante cultuur- en werkaspecten geïdentificeerd en die binnen de drie hoofdthema’s gepast. 

Zo zijn in ons model de pijlers Autonomie, Groei en Verbondenheid opgenomen in het thema Motivatoren. Deze pijlers zien we terug in de Zelfdeterminatietheorie van Deci en Ryan9.

De principes van deze theorie worden in het onderwijs veel gehanteerd bij het motiveren van leerlingen. De theorie stelt dat het vervullen van de drie menselijke basisbehoeften autonomie, competentie en relatie, leidt tot optimaal functioneren en welbevinden. 

De Zelfdeterminatietheorie is echter niet alleen van toepassing op de motivatie van leerlingen, maar ook op dat van werknemers in het algemeen en zo ook op dat van werknemers in het onderwijs. 

Een ander voorbeeld is de pijler Rechtvaardigheid10 waar het aspect beloning te vinden is. Van mensen die voor een baan in het onderwijs kiezen, kan namelijk gesteld worden dat zij niet primair gemotiveerd worden door torenhoge salarissen of resultaatafhankelijke bonussen. Wel is van belang dat er een eerlijk en uitlegbaar systeem wordt gehanteerd ten aanzien van beloningsniveaus, inschaling en promoties, anders is de kans groot dat de beloningspraktijk leidt tot frustratie onder werknemers. De pijler Rechtvaardigheid is om die reden opgenomen binnen het hoofdthema Basis op orde.

De tien pijlers van duurzaam werkgeverschap

Geraadpleegde literatuur

  • 1
    Leisink, P.L. en Penning de Vries, J. Strategisch personeelsbeleid in het VO. In opdracht van de VO-Raad, 2019
  • 2
    Nuland, E. van, en Scheeren, J. Tevredenheid en vertrek van werknemers in het voortgezet onderwijs.In opdracht van VOION, 2020
  • 3
    Inspectie van het Onderwijs. De Staat van het Onderwijs. 2020
  • 4
    McKinsey & Company. Een verstevigd fundament voor iedereen. 2020
  • 5
    Herzberg, F. Work and the Nature of Man. Cleveland: World Publishing, 1966
  • 6
    Demerouti, E., Bakker, A.B., Nachreiner, F., en Schaufeli, W.B. The job demands-resources model of burnout. Journal of Applied Psychology, 86(3), 499–512, 2001
  • 7
    Leisink, P. en Boselie, P. Strategisch HRM voor beter onderwijs: een bijdrage aan de professionalisering van schoolleiders in het voortgezet onderwijs. In opdracht van de VO-Academie, 2014
  • 8
    Schaufeli, W. Van burn-out tot bevlogenheid. Werk en welbevinden in Nederland. Management & Organisatie, 2015
  • 9
    Deci, E. L., en Ryan, R. M. Intrinsic motivation and self-determination in human behaviour. New York: Plenum, 1985
  • 10
    Colquitt, J. A. On the dimensionality of organizational justice: A construct validation of a measure. Journal of Applied Psychology, 86, 386–400, 2001

Scholen waar iedereen wel werken wil